Euroviews. Stellen Arbeitgeber für den Arbeitsmarkt von heute ein oder für den von gestern?

Die meisten Führungspersönlichkeiten, mit denen ich spreche, glauben, sie hätten ein Talentproblem. Das stimmt nur zum Teil.

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KI verändert die Fähigkeiten, die Beschäftigte im Job brauchen, und senkt für Bewerberinnen und Bewerber die Hürden. Viele Unternehmen stellen jedoch weiterhin ein und führen ihre Teams, als wäre kaum etwas anders geworden.

Die Folge ist ein merkwürdiger Missklang: Zwei Drittel der Personalverantwortlichen sagen, dass es heute schwieriger ist, qualifizierte Talente zu finden als vor einem Jahr. Zugleich übersehen sie Menschen mit den passenden Fähigkeiten. Das lässt sich nur beheben, wenn Unternehmen ihre Einstellungspolitik, ihre Führung und die Organisation der Arbeit ändern.

Beginnen wir beim Einstellen neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Seit Jahrzehnten entscheiden Arbeitgeber vor allem danach, wo jemand studiert hat, wo er zuvor gearbeitet hat und wen er bereits kennt. Noch heute ist die Wahrscheinlichkeit, irgendwo eingestellt zu werden, mehr als siebenmal höher, wenn es dort bereits eine persönliche Verbindung gibt.

Lange schien diese Art zu rekrutieren sinnvoll. Sie hatte jedoch ihren Preis: Man übersieht Menschen, die die nötigen Fähigkeiten besitzen, aber nicht den „richtigen“ Lebenslauf. Und Personalabteilungen konkurrieren um denselben kleinen Kreis von Bewerberinnen und Bewerbern.

Richtig eingesetzt sollte KI den menschlichen Urteilsspielraum erweitern, nicht ersetzen. Sie kann Arbeitgebern helfen, das Rauschen zu filtern und über den klassischen Lebenslauf hinauszuschauen. So lassen sich Menschen erkennen, deren Können sich nicht sofort aus Jobtitel, Abschluss oder früherem Arbeitgeber ablesen lässt.

Dazu gehört, klar zu benennen, welche Fähigkeiten eine Stelle tatsächlich verlangt. Unnötige Vorgaben zu Abschlüssen und Berufsjahren sollten wegfallen, damit Menschen mit weniger geradlinigen Lebensläufen eine fairere Chance bekommen, überhaupt wahrgenommen zu werden.

Die richtigen Leute einzustellen, löst jedoch nur die halbe Aufgabe. Wenn sich die Organisation, in die sie kommen, nicht verändert hat, bleiben auch die Ergebnisse dieselben.

Unveränderte Strukturen: KI allein verändert kein Unternehmen

Viele Unternehmen setzen KI einfach auf ihre alten Arbeitsweisen drauf. Sie behalten die gleichen Jobtitel, die gleichen Hierarchien und die gleichen Entscheidungswege – und erwarten dann, dass die Technologie das Geschäft für sie transformiert.

So funktioniert es nicht. Die meisten Firmen haben KI-Werkzeuge gekauft und sie in ihre bestehenden Abläufe eingefügt. Heraus kommt lediglich eine etwas schnellere Variante der alten Arbeit, keine bessere Art, eine Organisation zu führen.

Sechs von zehn Führungspersönlichkeiten sagen, dass Veränderungen schneller passieren, als ihre Organisation Entscheidungen treffen kann. Die meisten reagieren, indem sie dieselben Dinge nur schneller tun, statt zu fragen, ob diese Dinge überhaupt noch sinnvoll sind. Führungskräfte müssen aufhören, KI wie ein Werkzeug zu behandeln, das man einfach an bestehende Jobs anhängt.

Sie sollten die Arbeit selbst in den Blick nehmen: Welche Aufgaben lassen sich beschleunigen? Welche Entscheidungen brauchen weiterhin Menschen? Welche Rollen müssen deshalb neu zugeschnitten werden? Das funktioniert nur, wenn Führungskräfte bereit sind für diesen Wandel.

Führungskräfte sollen Wandel steuern, den ihnen niemand erklärt

Wenn KI mehr Routinearbeit übernimmt, müssen Führungskräfte weniger Zeit für Kontrolle aufwenden und mehr dafür, ihren Mitarbeitenden beim Anpassen, Lernen und Entscheiden zu helfen. Sie sollen Urteilsvermögen, Kreativität und Empathie in ihren Teams stärken – genau das, was KI nicht leisten kann.

Die Hälfte der Führungspersönlichkeiten gibt zu, dass sie noch nicht wissen, wie KI die Rollen in ihrer Organisation verändern wird. Acht von zehn sagen, dass sich ihre eigene Rolle praktisch in Echtzeit neu definiert. Diese Unsicherheit ist verständlich, sie darf aber keine Ausrede dafür sein, nichts zu tun.

Einige Arbeitgeber reagieren bereits: Sie schulen Führungskräfte anders, geben Beschäftigten praktische Zeit, um KI-Werkzeuge zu erlernen, und schaffen geschützte Räume, in denen Teams neue Fähigkeiten ausprobieren können.

UNICEF UK nutzt etwa KI-gestütztes Coaching. Führungskräfte können dort schwierige Gespräche üben, während die KI realistische Szenarien vorgibt und ehrliches Feedback liefert.

Von Beschäftigten kann niemand erwarten, dass sie sich an einen sich wandelnden Arbeitsmarkt anpassen, wenn die Menschen an der Spitze dafür selbst nicht ausgebildet sind. Die drei Veränderungen hängen eng zusammen. Es funktioniert nicht, nach Fähigkeiten zu rekrutieren, wenn die Struktur weiterhin Titel belohnt.

Man kann Mitarbeitenden nicht sagen, Fähigkeiten seien entscheidend, und dann doch nur diejenigen befördern, die die vertrautesten Lebensläufe vorweisen. Man kann Beschäftigte nicht dazu aufrufen, KI zu nutzen, und gleichzeitig Führungskräfte im Unklaren lassen, wie sich Rollen verändern. Und ein Fachkräftemangel lässt sich nicht beheben, wenn der Auswahlprozess Menschen aussortiert, bevor ihre tatsächlichen Fähigkeiten sichtbar werden.

Arbeitgeber müssen aufhören, für den Arbeitsmarkt zu rekrutieren, den sie aus der Vergangenheit kennen. Sie sollten beginnen, gezielt nach den Fähigkeiten zu suchen, die Menschen heute tatsächlich mitbringen.