In Dubai erklärte Daniel Grieder Euronews, wie die hundertjährige Marke mit Technologie, Erlebnis-Stores und leiserem Luxus auf neue Kundenwünsche reagiert.
Der weltweite Luxusmarkt verliert an Tempo, die Vorlieben der Kundschaft verändern sich. Viele Modehäuser müssen deshalb ihr Image und ihre Arbeitsweise grundlegend überdenken.
Am Rande des World Governments Summit in Dubai sprach Euronews mit Hugo-Boss-Chef Daniel Grieder darüber, wie sich die mehr als hundert Jahre alte deutsche Marke für eine neue Generation von Käuferinnen und Käufern neu aufstellt.
Hundert Jahre alt, aber nicht von gestern
Für Grieder taugt das Jubiläum weniger zum nostalgischen Rückblick. Er sieht darin vor allem einen Beleg für die Widerstandskraft des Unternehmens.
„Im vergangenen Sommer sind wir hundert Jahre alt geworden“, sagt er. In einer Branche, in der Trends im Eiltempo wechseln und Marken über Nacht an Relevanz verlieren können, sei das ein Zeichen von Beständigkeit.
Diese Stärke führt er auf einen klaren Fokus zurück: das Produkt. Es sei „der Beweis für eine starke Marke, die immer großartige Ware geschaffen hat“.
Dieses Erbe gründe vor allem auf klassischer Maßkonfektion.
„Wir waren zu Beginn für unsere Anzüge bekannt … wir sind das größte Anzugsunternehmen der Welt“, so Grieder. In diesem Segment sieht sich die Marke weiterhin als Schwergewicht der Branche.
Heute ist der Anspruch allerdings breiter. Die Kollektionen sollen stärker zum modernen Alltag passen – zwischen Büro, Reisen, Sozialleben und Erholung, ohne dass man sich jedes Mal neu erfinden muss.
In den vergangenen Jahren habe Hugo Boss deshalb konsequent daran gearbeitet, „zur 24/7-Lifestylemarke“ zu werden, sagt Grieder. Die Marke rücke weg von reiner Anlassmode hin zu einer Garderobe, die die Kundschaft durch den ganzen Tag begleitet.
Wenn ein Modehaus wie ein Tech-Konzern denkt
Die Strategie beruht für Grieder auf der Überzeugung, dass Mode sich nicht mehr allein über Ästhetik und Vertrieb definieren kann.
„Unsere Mission war es, weltweit zu einer technologiegetriebenen Modeplattform zu werden“, sagt er. Ihm ist bewusst, dass diese Sprache in einer Branche ungewohnt klingt, die traditionell auf Handwerk und Bildwelten setzt.
„Alle haben gefragt: Was wollt ihr als Modeunternehmen mit ,tech-driven‘?“, erinnert er sich.
Es gehe aber nicht darum, Design durch Algorithmen zu ersetzen. Die Technologie solle vor allem die Abläufe modernisieren – das Geschäft schneller, flexibler und widerstandsfähiger machen, indem digitale Werkzeuge in allen Bereichen verankert werden.
„Wir wollten Digitalisierung und KI durch die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens ziehen“, sagt Grieder. In einem Markt mit rasant wechselnder Nachfrage und globaler Konkurrenz würden aus seiner Sicht jene Marken gewinnen, die sich ständig weiterentwickeln.
„Man kann nur überleben, wenn man innovativ ist“, betont er. Neue Technologien müssten in die Organisation hineinwachsen, nicht als isoliertes Experiment danebenlaufen.
Allgegenwärtig – und um die Kundschaft herum gebaut
Diese Neuausrichtung im Inneren führt zu einem zweiten Pfeiler: Das Geschäft konsequent von der Endkundschaft her zu denken.
„Wir müssen die Konsumentinnen und Konsumenten in den Mittelpunkt all unseres Handelns stellen“, sagt Grieder. Das bedeute, genauer zuzuhören, was die Leute wirklich wollen, und alle Kontaktpunkte der Marke daran auszurichten.
Für Hugo Boss heißt das: präsent und verlässlich sein, egal wo die Kundschaft auf die Marke trifft.
„Wir müssen zu einer Marke werden, die allgegenwärtig ist … egal ob online oder offline“, erklärt er. Die Grenze zwischen digitalem und stationärem Handel spiele heute kaum noch eine Rolle.
Das Ziel ist eine Beziehung, die über den einmaligen Kauf hinausgeht. Gesucht sind Stammkundinnen und Stammkunden, die sich emotional an die Marke binden.
„Wir wollen, dass die Menschen Fans dessen werden, was wir tun“, sagt Grieder. Loyalität sei stärker, wenn sich jemand wirklich involviert fühle und nicht nur zufrieden.
Wie sich Loyalität bei der jungen Generation verändert
Die Schwierigkeit: Loyalität selbst wandelt sich – vor allem bei jungen Käuferinnen und Käufern, die mit einer Flut an Auswahl und ständigem Neuheitenstrom aufwachsen.
„Sie sind leider etwas weniger loyal“, beobachtet Grieder. Marken könnten nicht mehr davon ausgehen, dass jemand automatisch zurückkehrt, nur weil ein Kauf einmal gut lief.
Stattdessen sieht er Gemeinschaft als neue Währung. Menschen müssten über gemeinsame Interessen zusammenfinden, möglichst authentisch und nicht künstlich. „Man muss Communities aufbauen“, sagt er und verweist auf entsprechende Initiativen bei Hugo Boss.
Dahinter stehe der Wunsch nach Glaubwürdigkeit – und eine geringe Toleranz für aufgesetztes Marketing. „Alles, was fake ist, alles, was nicht echt ist, hassen sie“, warnt Grieder. Unehrlichkeit funktioniere nicht nur schlecht, sie könne Kundschaft regelrecht vertreiben.
Das Geschäft wird zur Bühne
Diese Betonung des Erlebnisses prägt auch Grieders Blick auf den stationären Handel. Ein Laden dürfe heute nicht nur darauf ausgelegt sein, möglichst schnell einen Verkauf abzuschließen. Er müsse den Besuch an sich rechtfertigen. „Ein Store ist nicht mehr nur ein Point of Sale“, sagt er. „Er ist ein Ort des Erlebens.“
Die Aufgabe des Geschäfts sei es, Neugier zu wecken, Emotionen zu erzeugen und die Bindung zur Marke zu vertiefen – auch dann, wenn der Kauf später oder anderswo stattfindet.
Grieder will die Kundinnen und Kunden vor allem im Ökosystem der Marke halten, unabhängig davon, wo die Transaktion am Ende erfolgt.
„Es spielt keine Rolle, solange sie deine Marke kaufen“, sagt er. In einer Omnichannel-Welt fänden Entdeckung, Entscheidung und Kauf selten am gleichen Ort statt.
Personalisierung im großen Maßstab als nächste Bewährungsprobe
Neben dem Erlebnis rückt für Grieder Personalisierung in den Vordergrund – zugleich ein wachsender Anspruch und eine operative Herausforderung.
„Das Einkaufserlebnis muss personalisiert sein“, sagt er. Die Kundschaft erwarte zunehmend, dass Marken sie erkennen, ihre Vorlieben antizipieren und Angebote machen, die wirklich zu ihr passen.
Das betreffe nicht nur den Service, sondern auch das Produkt selbst: „Die Kleidungsstücke müssen die Möglichkeit zur Personalisierung bieten.“
Genau hier wird es kompliziert. Personalisierung lasse sich leicht versprechen, aber schwer im großen Stil umsetzen – besonders für eine globale Marke.
„Es ist schwer zu skalieren“, räumt Grieder ein. Zwischen Individualisierung und Effizienz entstehe ein Spannungsfeld. Trotzdem lohne sich der Aufwand, weil er die Bindung stärke und Wiederkäufe fördere. „Je mehr du personalisierst, desto besser“, sagt er. Wer sich gesehen fühle, bleibe einer Marke eher treu.
Leise Luxuscodes, mehr Wert – und kritischere Kundschaft
All diese Weichenstellungen erfolgen in einem Umfeld, in dem der gesamte Luxusmarkt unter Druck steht.
„Der Luxusmarkt steht unter Druck“, sagt Grieder und verweist auf mehrere Faktoren, die die Nachfrage verändern.
Einer davon ist kulturell: Die statussymbolhafte Wirkung großer Logos verliert an Glanz. „Große Marken mit großen Logos als Statussymbol sind nicht mehr so gefragt“, so seine Beobachtung.
Stattdessen erkennt er eine Bewegung hin zu Understatement und Qualität – das, was oft als „Quiet Luxury“ beschrieben wird.
„Es geht jetzt stärker um Wert“, sagt Grieder. Die Konsumentinnen und Konsumenten wollten, dass sich ein Produkt gut anfühlt, nicht laut wirkt. „Man will nicht mehr zeigen, was man trägt“, fügt er hinzu. Selbstbewusstsein drücke sich heute eher durch Feinheit als durch Wiedererkennungswert aus.
Hinzu kommen wirtschaftliche und informative Veränderungen. Kundinnen und Kunden wissen besser, was die Herstellung eines Produkts kostet, und reagieren kritischer, wenn Preis und wahrgenommener Wert zu weit auseinandergehen.
„Der Endverbraucher ist sich immer bewusster, was es kostet, etwas zu produzieren“, sagt Grieder. Teile des Luxussegments hätten die Schmerzgrenze hier bereits getestet.
Für Marken zwischen Premium und Luxus heißt das aus seiner Sicht: ehrlich beim Wert bleiben und trotzdem ein Versprechen von Besonderem einlösen. „Man muss die richtige Balance finden“, betont er. Menschen sollten den Laden mit einem guten Gefühl verlassen, nicht mit Zweifeln.
Am Ende gehe es darum, „ein Produkt mit einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis“ zu bieten – und dafür zu sorgen, dass sich der Kauf wie eine Belohnung anfühlt, nicht wie ein Fehlgriff.